O ORÇAMENTO À BASE DA ATIVIDADE

Por Nguyen Tung

O PREPARO PARA O CRESCIMENTO 

Além de suas diversas aplicações, o ABC também é útil na fase de expansão e crescimento do negócio. Através do ABC, a empresa determina as atividades importantes para seu crescimento. O potencial de crescimento pode ser medido em função da margem de lucro alcançado. Para ampliar essa margem é necessário que se reduzam as atividades que não agreguem valor, de forma que os recursos poupados sejam re-investidos em atividades com valor agregado. Nessa tarefa de reduzir custo em excesso ou gasto supérfluo, as informações geradas pelo ABC são de grande valia.

 Nas situações em que o negócio está estagnado, uma das medidas a ser tomada seria manter o mesmo nível de operação, porém com menos recursos. Para reerguer um negócio estagnado ou eliminar as atividades sem valor agregado, o ABC é um remédio eficaz. A análise de processo permite a identificação das atividades redundantes, repetitivas, desnecessárias, cuja eliminação significa mais recursos disponíveis para o programa de melhoramento. A estagnação de um negócio só pode ser evitada quando os recursos em excesso são eliminados ou re-investidos em atividades com valor agregado, sem o que, não haverá melhoramento no lucro final.

 Quando o volume do negócio está em declínio, a redução de vendas ou receitas significa menos trabalho a realizar. Assim, a capacidade em forma de atividades e os custos correspondentes devem ser reduzidos a nível compatível com a redução de receitas. É um processo difícil, doloroso e demorado! Porém, a sobrevivência dependerá da capacidade de consolidar e reduzir o número de atividades. Em situações semelhantes, as empresas utilizam a técnica do ABC para analisar suas atividades e re-estruturar suas operações, em conformidade com as possibilidades existentes do mercado e sua nova estratégia para o futuro. Em síntese, o ABC mostra o caminho inteligente para a consolidação e aprimoramento do negócio.

 São raros porém existem casos em que a capacidade de produção é inferior à demanda. Os administradores dessas organizações utilizam o ABC por duas razões: em primeiro lugar, verificar se o custo está correto, pois o custo subestimado pode gerar erroneamente preço aviltado que estimula vendas, mas com margem insuficiente. Quando a produção está a 100% da capacidade, as informações sobre o custo são decisivas para as decisões pelo “mix” dos produtos, ou seja: a seleção de produtos com maior rentabilidade para que neles se concentrem recursos necessários, visando a maximização da rentabilidade da organização como um todo. Em segundo, as atividades que sobrecarregam indevidamente a produção. Esse conhecimento ajuda a empresa a envidar esforços para eliminar tais atividades sem valor agregado, o que significa um aumento da capacidade fabril.

O CICLO DE VALOR DO ABC

 Apesar de todos os aspectos benéficos acima citados, a implantação desse novo sistema de trabalho requer uma conscientização ampla sobre sua filosofia e aplicabilidade. Esforços serão em vão, caso os supostos usuários do ABC não entendam o que ele significa e em que pode ajudar a melhorar.

 As três áreas que mais recebem os benefícios do ABC são: a área relacionada aos processos, a relacionada às tomadas de decisões e a relacionada à medição de desempenho.

 Área de processo:

- redução do custo

- melhoramento do processo

- downsizing

- re-engenharia do processo

- administração do projeto

- benchmarking

Área de tomada de decisões:

- custeio do produto

- justificativa do investimento

- estimativa de custo

- custo-alvo

- política de preços

Área de mensuração do desempenho:

- orçamentação

- análise do lucro

- medição do desempenho por atividade

- valorização do estoque

- utilização da capacidade de produção

 Devido ao leque de aplicações possíveis do ABC, as empresas procuram utilizá-lo para diversas finalidades, sendo que sua adesão ao sistema pode ser realizada em qualquer ponto do ciclo de valor constituído pelas áreas acima discriminadas.

 Para se obter os frutos do ABC, devem existir na empresa esforços conjugados no sentido de atribuir e aceitar responsabilidades sobre as mudanças necessárias que têm como objetivo os benefícios desejados.

 Em síntese, o ABC fornece o caminho para melhoramento, independentemente de quem vai usá-lo e para que finalidade é usado. O ABC proporciona aos usuários informações à base da atividade, para poderem julgar o sucesso ou insucesso de suas decisões.

O ORÇAMENTO À BASE DA ATIVIDADE

 Há uma diferença entre o orçamento tradicional e o orçamento à base da atividade. A forma tradicional focaliza a responsabilidade do departamento em função dos recursos envolvidos e por itens de custo. Quando o realizado é mais baixo ou equivalente ao estimado, no caso de despesas, o responsável se dá por satisfeito. Esse comportamento muitas vezes não tem embasamento lógico. Tomemos como exemplo: dentro de vários itens de sobre-custo de reduzido valor, um item se chama estopa, que normalmente existe em quase todos os departamentos fabris. Sabe-se que a estopa serve para tirar graxa e limpar as mãos e as máquinas. O seu consumo, por ser visto pelo sistema tradicional, não pode ser alocado no item de serviços que atualmente o utilizam. A única maneira é considerar o consumo da fábrica toda e depois rateá-lo pelos departamentos ou setores, em função de uma base direta qualquer (mão-de-obra direta, hora de máquina, etc.). Um departamento pode ter maquinários mais recentes. Sendo novos, não quebram tanto quanto maquinários de outros departamentos, que quebram mais por serem mais velhos. O aumento do número de quebras normalmente exige maior número de técnicos de manutenção e consequentemente maior despesa com estopa. Por falta de um mecanismo eficiente para a distribuição de custos de forma mais correta, o custeio tradicional deixa a desejar, principalmente no que diz respeito à alocação do custo indireto. O exemplo citado é simplista mas serve para mostrar o lado defeituoso do sistema de custeio tradicional.

 O conhecimento sobre os fatores que controlam o volume de atividade constitui uma base importante para orçar os recursos necessários para determinada atividade ou processo. O sistema de orçamento à base da atividade recomenda que, antes de elaborar seu orçamento, cada departamento deve determinar o nível de atividades necessário para suas operações, o qual só será possível mediante a definição sobre as atividades/processos de outros setores, em termos da quantidade de saídas de cada  departamento. O custo unitário projetado de saída só será conhecido quando se divide o custo total estimado do departamento pela quantidade projetada de saídas.

 A intenção do ABB – Orçamento à Base da Atividade – é planejar e avaliar o desempenho do negócio em função das atividades. Os níveis de atividades dão origem à estimativas  em termos monetários para serem comparadas com o custo realizado.

 Dessa forma, pode-se constatar que, para suprir a deficiência do sistema tradicional de orçamentação, o processo do ABC/ABB se desdobra em dois estágios: o primeiro se refere às atividades e o segundo, ao valor monetário.

 Em muitos aspectos, o planejamento estratégico pode fazer uso do sistema ABC para sua elaboração e análise. A análise do custo estratégico desmembra a organização em forma de atividades, desde o desenho do produto e a elaboração do protótipo, até sua produção e distribuição, visando a localização dos pontos suscetíveis a melhoramentos tanto em termos de qualidade quanto de   custo do produto,  aumentando assim seu poder competitivo no mercado.

 Com pouca diferenciação, o plano estratégico é basicamente a extensão do plano operacional para mais anos (cinco, dez, vinte anos). Essa prática, comum em grandes corporações, sofre as mesmas limitações, como no caso do orçamento tradicional acima comentado.

 A visão do custo à base da atividade permite que a empresa escrutine melhor o impacto financeiro de várias alternativas para escolher a estratégia mais adequada, já que o sistema tradicional não permite à empresa estender o padrão do comportamento do custo, sob a perspectiva estratégica, por não se expressar o custo em forma de atividades que apóiem as estratégias. 

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