O MELHORAMENTO CONTÍNUO PELO ABC/ABM

 por Nguyen Tung

 O uso mais comum do ABC/ABM tem como objetivo, o melhoramento contínuo das atividades empresariais. Para encontrar os pontos suscetíveis a melhoramentos, as empresas utilizam as informações geradas pelo ABC/ABM. As atividades e processos são definidas e analisadas para distinguir as áreas problemáticas que formam os “bolsões” de custo excessivo. Os esforços são investidos para sanar as deficiências e reduzir os custos. Essas análises também visam descobrir e selecionar atividades ou processos que possuam possibilidades potenciais de melhoramento para então focar as estratégias de ação.

 Quando a empresa aplica o programa de melhoramento contínuo, as informações geradas pelo ABC/ABM são sumamente úteis. Isso se deve ao fato de que os relatórios sobre desempenho por atividade ou processo permite uma visão comparativa mais coerente.

 Independentemente dos objetivos que as organizações perseguem, a utilidade do ABC/ABM é múltipla pois desmembra o negócio em partes e fornece informações claras e corretas sobre cada uma e de forma que a empresa possa escolher com segurança os meios para atingir o objetivo pretendido.

A EXCELÊNCIA EMPRESARIAL

A partir da eliminação das distorções causadas pelos métodos de alocação de despesas do custeio tradicional, o  ABC/ABM fornece os fundamentos para que a empresa possa estabelecer  uma linha básica de ação que possibilita o melhoramento contínuo de desempenho e a redução dos custos com ele relacionados. Isto porque, as informações geradas pelo ABC/ABM fornecem uma visão clara sobre a maneira pela qual as atividades da empresa contribuem para o alcance do resultado  desejada.  É através da  análise de valores e da adoção de práticas mais eficientes, que a empresa consiga alcançar amplo potencial para a redução de custos.

 Tipicamente, o gerenciamento com base na atividade auxilia a organização na obtenção de padrões de excelência pelas seguintes razões:

 - Facilita a eliminação de desperdícios pela maior visibilidade que confere às atividades sem valor adicionado;

- Enfoca os processos (isto é, como as atividades são realizadas) para determinar falhas eventuais;

- Identifica as fontes de custo por meio da enumeração dos causadores de custos;

- Melhora a lucratividade através do monitoramento do custo total ao longo do ciclo de vida do produto e seu respectivo desempenho;

- Aperfeiçoa os processos decisórios internos, fornecendo estimativas baseadas em custos que reflitam a maneira pela qual o trabalho é realizado;

- Avalia continuamente a eficácia dos processos relativos às atividades e aos negócios, de forma a se poder identificar oportunidades de investimento;

- Fornece feedback que permite verificar se os resultados fixados a partir das estratégias estão sendo obtidos e, caso contrário, iniciar as ações corretivas.

- Assegura que o tempo, a qualidade e a flexibilidade estão em conformidade com os objetivos estabelecidos por meio da união das avaliações de desempenho às estratégias corporativas.

- Provê conhecimento sobre os itens de custo indiretos  (sobrecusto) que tenham crescimento exagerado e também sobre aqueles menos visíveis.

- Vincula a estratégia organizacional ao processo decisório, relativo às operações da empresa, permitindo que a gerência reforce os processos dos negócios que se configuram como os pontos fortes da organização e, ao mesmo tempo, reestruture aqueles que não contribuam para o atingimento dos objetivos pré-estabelecidos.

- Aperfeiçoa a eficácia do processo de custeio e orçamento por meio da identificação da relação entre custo e desempenho, em diferentes níveis de operação.

- Assegura a consecução dos planos de investimentos, através do monitoramento à base da atividade. Dessa forma, quando são observados desvios do plano, ações corretivas podem ser imediatamente acionadas.

- Estimula o  aprimoramento contínuo das atividades e dos processos envolvidos, uma vez que o planejamento e o controle são efetuados ao nível do processo.

A REDUÇÃO DE CUSTO

 Numa situação crítica em que a empresa não conseguiria sobrevier sem uma remodelação ou reestruturação completa do ponto de vista organizacional ou operacional, o  ABC/ABM pode prestar um bom serviço. Nesses casos, as decisões de ação normalmente tomadas são a redução da folha de pagamento a empregados; fechamento parcial ou total da área de produção; venda de máquinas e equipamentos, etc. Acontece que a medida conhecida como genérica, por meio de cortar por igual e indiscriminadamente todos os custos e despesas, nunca oferece o resultado desejado. Certamente, decisões e ações desse tipo são tomadas devido à falta de informações que possam diferenciar as áreas problemáticas das eficientes.

 A redução de custo à base da atividade é focada em função das atividades da organização. Cortando atividades, seus custos o acompanharão. A maneira mais eficaz de cortar custos e despesas é cortar as atividades que motivaram custos e despesas excessivos e sem agregar valor.

AS PONDERAÇÕES INICIAIS

 Apesar da universalidade do conceito de ABC, sua implantação nas empresas de médio e pequeno porte não pode simplesmente ser a redução do tamanho dos sistemas praticados pelas grandes organizações.

 Um bom sistema de contabilidade gerencial não faz necessariamente com que as empresas prosperem, mas um sistema inadequado pode arruinar um negócio inteiro, pois as distorções podem gerar decisões erradas.

 Entre a acurácia aproximada e a incorreção precisa, a acurácia é preferível à precisão. Para muitos, precisão e acurácia são sinônimos. O custo pode ser determinado com seis decimais em lugar de quatro. O primeiro é mais acurado e também mais tolo!

 “O que está funcionando bem não deve ser mexido”, porém, ao longo dos anos de sua existência, os sistemas de custeio tradicional têm produzido inúmeras falhas, tais como:

- estratégias que não funcionaram

- super-estocagem

- queda de vendas

- deterioração da qualidade dos produtos.

A FRAGILIDADE DO CUSTEIO TRADICIONAL

 Como uma organização pode determinar que seu sistema de custeio precisa ser reformulado? Não há resposta simples para esta pergunta. Porém, as dez características abaixo podem servir de guia:

1. Substituição da mão-de-obra direta por equipamentos automatizados ou computadorizados no processo fabril;

2. Participação crescente do sobrecusto no custo total do produto, nos últimos tempos;

3. Sobrecusto integralmente alocado na base da mão-de-obra direta;

4. Uma ou poucas bases de rateio do sobrecusto para a fábrica inteira;

5. A organização está competitiva em uma extremidade da linha de produção e não em outra;

6. As operações não requerem uniformemente o mesmo número de operações

7. Muitas operações semi-automatizadas com pouca intervenção humana.

8. Existem homens usando máquinas e máquinas usando homens, no mesmo processo fabril.

9. Montante desproporcional do item de custo denominado “Outros”;

10. O pessoal do departamento de custos não consegue responder, com segurança e em tempo hábil, às indagações fundamentais sobre a questão do custo.

A ATIVIDADE

 Num departamento de Contas a Pagar, as atividades podem incluir as seguintes: juntar avisos de recebimento, ordens de compras e notas fiscais de fornecedores; verificar os documentos relacionados; registrar dados no computador; encaminhar os comprovantes à Tesouraria para pagamentos. Essas várias atividades forma um Centro de Atividades.

 Essa separação do departamento de Contas a Pagar em diversas atividades, praticada nas empresas de grande movimento, talvez não seja necessária nas empresas de médio ou pequeno porte. O Centro de Atividades das grandes empresas pode corresponder a Atividades das médias ou pequenas. A questão da relevância é importante na definição do escopo das atividades.

 É sabido que dividir a organização em pequenos pedaços significa necessariamente tornar acurado o sistema de custeio. O ponto primordial do ABC reside na divisão das operações da empresa em atividades relevantes.

O OBJETO DE CUSTO

 O Objeto de Custo é o item pelo qual a acumulação do custo é desejada. O objeto do custo final é para fora da organização, enquanto o objeto do custo intermediário é para sua transferência, dentro da organização. Existem em abundância, exemplos dos objetos de custo intermediário:

 - A fabricação interna de moldes usados na elaboração de produtos finais para comercialização;

- A engenharia executa um projeto de pesquisa. O custo do projeto é acumulado com o objetivo intermediário para o efeito de controle e posteriormente registrado como despesas do período.

O CAUSADOR DE CUSTOS

 No ABC, o causador de custo é definido como a própria “raiz” do custo. Nesse sentido, podem existir diversos causadores de custos que dão origem a um determinado custo:

 - Número de milhas voadas (transporte aéreo)

- Número de passageiros transportados (transporte urbano)

- Número de amostras analisadas (laboratório)

- Número de páginas escritas (escritor)

- Número de ordens de compras emitidas (departamento de compras)

- Número de pedidos de compras atendidos (departamento de vendas)

 O ABC é relativamente novo. Sua implantação vem sendo intensificada nas empresas a partir de 1990. Devido a seu estágio inicial de aprimoramento, definições diferentes têm sido usadas. Cada pesquisador procura, de forma diferente, caracterizar os aspectos conceituais desse novo processo de trabalho.

 O sistema ABC estabelece que um custo não pode ser atribuído diretamente ao produto final. Precisa ser primeiramente canalizado  às atividades e, posteriormente, atribuído, em função do custo por atividade, ao produto ou serviço final. Essa atribuição baseia-se na intensidade de consumo de cada tipo de atividade pelo objeto de custo (produto ou serviço).

 O Causador de Custo também pode ser definido como o fator usado para medir como um custo se forma e de que maneira esse custo pode e deve ser atribuído às atividades ou objetos de custo (produto/serviço).

 Alguns dos causadores de custo mais comuns:

A SUB-CONTRATAÇÃO DE ATIVIDADES

 Frequentemente, os executivos se encontram diante do dilema de produzir internamente ou de mandar fazer fora. A sub-contratação, como a terceirização, tem como finalidade transferir determinada atividade à responsabilidade de terceiros, mediante o pagamento de uma compensação em forma monetária. Os administradores acham que a sub-contratação pode render à empresa um lucro adicional, mediante uma remuneração mais baixa, especialmente quando a mesma atividade pode ser executada fora, com o mesmo grau de qualidade e segurança exigido pela atividade.

 Em nosso meio, a sub-contratação ou terceirização tornou-se corriqueira, porém os critérios para a escolha do que se deve sub-contratar ou terceirizar ainda são confusos e às vezes inoperantes, do ponto de vista da redução de custos e despesas.

 A análise das atividades que fazem parte de um processo de trabalho a ser sub-contratado pode revelar fatos curiosos:

 Uma empresa de limpeza urbana de uma cidade do interior de São Paulo decidiu que os serviços de elaboração da folha de pagamento fossem sub-contratados para uma empresa terceirizadora de serviços. Antes de avaliar a proposta detalhada da prestadora de serviços, o gerente do departamento de pessoal fez uma análise das atividades do seu processo de pagamento para comparar seus custos internos com os respectivos itens da proposta. Chegou à conclusão de que as primeiras atividades: conferir cartões de ponto, calcular numerários, calcular encargos e deduções, dar entrada dos dados no computador, tinham seus custos propostos inferiores aos custos que atualmente ocorriam na empresa. Do outro lado, as atividades: preparar cheques, efetuar o pagamento, elaborar relatórios, tinham seus custos mais elevados, pela empresa terceirizadora, que seus custos internos. A decisão foi a de não sub-contratar a prestadora para os serviços de pagamento da folha.

 Essa decisão foi consubstanciada pelos fatos revelados durante a fase de análise à base da atividade. O gerente ficou surpreso com o montante de recursos gastos com atividades como corrigir erros, conferir listagens, rechecar números, as quais puramente não agregam valor. Com essa descoberta, o gerente apurou os fatores causadores do custo elevado e concentrou esforços para melhorá-lo. Esta medida  contribuiu para a redução de custo  do seu departamento.

A FIXAÇÃO DO CUSTO-ALVO

O custo-alvo tem íntima relação com a fase produtiva e é elaborado através da análise do processo de desenho e elaboração do protótipo, de acordo com a aceitação do mercado. O custo-alvo é definido como o custo calculado mediante a subtração da margem de lucro desejada, do preço de venda estimado. A estratégia do custo-alvo é a ocupação ou expansão do quinhão de mercado.

 O custo assim determinado não representa o custo real da produção, mas é usado como tática para consolidar a posição do produto no mercado.

 Como mencionado acima, o custo-alvo é um ferramental estratégico para conquistar mercados. Para praticar este modelo, a empresa deve ser apoiada por uma equipe de pesquisadores capazes, pois o custo é o residual do preço accessível pelo mercado, menos uma margem de lucro bastante reduzida nos primeiros tempos da vida do produto. É diferente do sistema tradicional, que procura acumular o custo da mão-de-obra, matéria-prima, custo indireto e acrescentar a tais custos uma margem de lucro, com a esperança de que o preço assim determinado seja competitivo no mercado. 

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